La seguridad psicológica, definida por McKinsey como la ausencia de miedo interpersonal, se cita a menudo como un rasgo definitorio de los equipos innovadores y de alto rendimiento. Pero para muchos líderes, sigue siendo abstracta: fácil de apoyar, más difícil de reconocer y aún más difícil de medir.
Esto es un problema, sobre todo cuando los estudios son tan claros. Un importante metaanálisis de M. Lance Frazier y sus colegas identificó tres condiciones que fomentan la seguridad psicológica: un clima de equipo positivo, un diseño del trabajo bien pensado y unas relaciones sólidas entre los líderes. Más tarde, una encuesta mundial de McKinsey concluyó que el factor más influyente es un clima de equipo positivo, sobre el que los jefes de equipo ejercen la mayor influencia.
Otras conclusiones de McKinsey ponen de relieve los beneficios: cuando hay seguridad psicológica, los equipos se adaptan más rápido y rinden mejor. Las investigaciones de Gallup respaldan esta afirmación, señalando a los directivos comprometidos como la clave de la resiliencia y la productividad de los equipos.
En pocas palabras, la forma en que las personas se sienten y rinden en el trabajo depende en gran medida del liderazgo de su jefe. Esto hace que la seguridad psicológica sea algo más que un idea irrealista: es una responsabilidad fundamental del liderazgo. El verdadero reto es saber si realmente la estás creando. ¿Cómo puedes saber si tu equipo se siente seguro para hablar, cuestionar ideas o asumir riesgos? ¿Y cómo puedes controlarlo a lo largo del tiempo?
He aquí cómo hacer que la seguridad psicológica sea medible y significativa.
1/ Empezar con encuestas de seguridad psicológica validadas
Una de las formas más fiables de medir la seguridad psicológica es mediante encuestas validadas. El Índice de Seguridad Psicológica de Amy Edmondson se utiliza ampliamente e incluye preguntas que exploran la dinámica y las normas del equipo en torno a cometer errores, asumir riesgos y la aceptación social.
Algunos equipos pueden preferir utilizar la encuesta de compromiso de 12 preguntas de Gallup, prestando especial atención a las preguntas relacionadas con la confianza, la voz y la aceptación.
Antes de realizar una encuesta de equipo, explica claramente su finalidad y comprométete a compartir las conclusiones de los datos recopilados. Los resultados deben ser anónimos e, idealmente, comparables a lo largo del tiempo. Eso te dará una idea precisa de si la seguridad psicológica está mejorando, o si la conversación está yendo en círculos.
2/ Observar de cerca la dinámica de las reuniones
Las interacciones en tiempo real de un equipo suelen revelar más que cualquier encuesta. Toma nota de quién suele hablar primero y con más frecuencia. ¿Quién habla raramente a menos que se le pida? ¿Qué ocurre cuando alguien rechaza o admite un error?
Los patrones de silencio, interrupción o acuerdo constante pueden indicar que la disidencia se siente arriesgada o no bienvenida. Puedes hacer un seguimiento cualitativo o utilizar anotadores de IA para identificar qué voces se están escuchando. Si la mayoría de los debates están dominados por unas pocas voces, o si el desacuerdo es poco frecuente, esto puede indicar una baja seguridad psicológica, independientemente de lo que digan las respuestas a la encuesta. Un equipo seguro no sólo estará ocupado (o fingirá estarlo), sino que se involucrará activamente, incluso cuando haya mucho en juego.
3/ Utilizar conversaciones individuales y reuniones de equipo para profundizar
La seguridad psicológica es un tema complejo y personal. Lo que a una persona le resulta cómodo, a otra le puede parecer arriesgado. Por eso son esenciales los controles cualitativos.
En las conversaciones individuales con los miembros del equipo, ve más allá del superficial «¿Cómo va todo?». En su lugar, intenta: «¿Hay momentos en los que dudas si hablar?» o»¿Qué te haría sentir más seguro para asumir riesgos en tu trabajo en este equipo?».
En las reuniones o informes de equipo, prueba a empezar con: «¿Qué te ha ayudado a sentirte visto, escuchado o valorado esta semana?» o «¿Qué nos ayudaría a ser más colaboradores y solidarios como equipo?».
El objetivo no es forzar la vulnerabilidad emocional, sobre todo si aún no se ha establecido una base de confianza. Ese tipo de enfoque puede ser contraproducente. En su lugar, estas preguntas pretenden normalizar y fomentar una práctica de equipo de reflexión abierta y comunicación sincera. Con el tiempo, esta constancia construirá una cultura en la que la seguridad psicológica se convierta en un valor compartido, no sólo en responsabilidad del líder.
4/ Buscar resultados de conducta que reflejen la seguridad psicológica en acción
Cuando la seguridad psicológica está presente, normalmente se verá en los resultados del equipo, es decir, en lo que se crea, se prueba y se mejora.
Los equipos que se sienten seguros tienden a proponer más ideas nuevas y a realizar más experimentos. Los ciclos de retroalimentación son funcionales y no se basan en el miedo. Los problemas se plantean pronto y se analizan sin culpar a nadie.
Esto no significa que todo sea perfecto. Pero es probable que observes un mayor comportamiento de aprendizaje: análisis retrospectivos que conducen a preguntas perspicaces y ajustes importantes en lugar de señalar con el dedo, o conversaciones sinceras que provocan cambios en el proceso. Por otro lado, si la gente permanece callada ante problemas evidentes –o deja de tomar la iniciativa–, puede ser señal de que la seguridad psicológica se ha erosionado.
Aunque las puntuaciones de compromiso, retención o rendimiento pueden reforzar estas pautas, no deben ser tus únicos datos. Cuando se confía demasiado en las métricas superficiales, se pasa por alto lo que en el fondo ocurre.
5/ Pedir opiniones sobre tu liderazgo, y hazlo en serio
Si quieres medir la seguridad psicológica, empieza por tu impacto como líder. Fomenta los comentarios sobre cómo afecta tu comportamiento al clima del equipo. Esto puede hacerse a través del feedback ascendente, las revisiones entre pares o las evaluaciones 360.
Al revisar y analizar los datos del feedback ascendente o entre compañeros, busca temas coherentes en lugar de opiniones aisladas. ¿Las personas describen sentirse ignoradas o microgestionadas? ¿Existen patrones en la gestión de errores o conflictos?
No siempre es fácil de escuchar, pero este tipo de retroalimentación es uno de los indicadores más directos de si tu liderazgo está fomentando –o destruyendo– la seguridad psicológica.
6/ No limitarse a medir. Responder.
Recoger opiniones sólo es útil si conduce al cambio. Sin seguimiento, incluso los esfuerzos mejor intencionados pueden crear frustración, cinismo o romper la confianza ganada con tanto esfuerzo. Una vez recopilada la información, no te la guardes para ti ni la dejes acumulando polvo en la estantería.
Comienza por compartir con tu equipo las conclusiones clave, de forma transparente y sin rodeos. Participa con tu equipo en la creación conjunta del camino a seguir. Diles lo que piensas cambiar o probar y observa cómo responden. Pídeles su opinión sobre los próximos pasos para fomentar la inversión y el compromiso: ¿Qué deberíamos probar de forma diferente? ¿Cómo sabremos que funciona? Comprométete a revisar estas preguntas periódicamente.
La comunicación eficaz en la era de un contrato social roto en el trabajo es complicada, pero hay que centrarse en una escucha profunda y empática, en una acción coherente y alineada y en una transparencia práctica.
La seguridad psicológica es una métrica de rendimiento
La seguridad psicológica es dinámica y repercute directamente en los resultados empresariales. Cuando está presente, los miembros del equipo hablan antes, colaboran más eficazmente y se recuperan más rápido cuando las cosas van mal. No sólo consiguen hacer más, sino que mejoran la forma de hacerlo.
Pero la seguridad psicológica puede erosionarse tan rápido como se construye. Por eso, medirla no puede ser un ejercicio puntual. Tiene que convertirse en un hábito de liderazgo.
Los líderes que entienden esto no tratan la seguridad psicológica como algo «que está bien tener». La controlan tan de cerca como el rendimiento y el compromiso. Y cuando notan que algo falla, intervienen, no con tópicos y promesas vacías, sino con cambios claros y visibles en su forma de dirigir.
Eso es lo que hace que la seguridad psicológica deje de ser una palabra de moda para convertirse en una ventaja competitiva.
