Hace solo un par de meses, la primera tienda de Zara del planeta se transformó en un bullicioso escenario de obreros, escombros y polvo. “Van a abrir un restaurante japonés de esos de sushi”, bromeaba esquivo el responsable de la reforma cuando Forbes preguntaba por la fecha de reapertura. Finalmente, el bajo comercial ubicado en la calle Juan Flórez de A Coruña no venderá piezas de sushi, aunque la idea bien podría haber cuajado. “Si nuestro cliente pregunta, es que lo espera de Inditex”, aseguran a Forbes fuentes de la compañía. Pura filosofía Zara. El grupo textil ha venido demostrando su habilidad para anticipar y responder las necesidades de los compradores desde 1975, cuando Amancio Ortega, fundador y principal accionista (aún controla casi el 60% de la compañía) abrió Zara en la ciudad gallega. Desde entonces, su visión audaz ha moldeado una empresa familiar en un gigante mundial que cuenta sus tiendas por miles y que cada año gana más que sus cinco principales competidoras –H&M, Primark, Uniqlo, GAP y Mango– juntas.
Los primeros patrones
En la década de los años 50, España era mayoritariamente un país agrícola con un proceso de industrialización aún en sus primeras etapas. En este contexto, un joven Amancio Ortega forja su carrera en varios comercios locales como Camiserías Gala y La Maja. Allí escucha y atiende tras el mostrador, reparte paquetes y aprende que en el mundo de la moda hay que moverse deprisa. En 1963, junto con su entonces pareja Rosalía Mera, decide seguir su instinto y funda Confecciones GOA –sus iniciales al revés. Lo primero que tejen en un pequeño taller son cucos para bebés hasta que Ortega cae en la cuenta de que la bata de boatiné es la prenda más buscada del momento. “Si en las fábricas la gente llevaba monos y en el campo harapos, la bata era lo que vestían las señoras cuando llegaban a casa. Una prenda caliente, cómoda y funcional”, asegura a Forbes José Luis Nueno, profesor de marketing del IESE y titular de la Cátedra Intent HQ sobre comportamiento del consumidor. Poco a poco expande su oferta y su red de distribución, consolidando su presencia entre minoristas, mayoristas, centrales de compra, algunas de ellas internacionales, y grandes superficies comerciales. Atrás queda ya su etapa como vendedor de camisas. Como recuerda para Forbes José María Castellano, consejero delegado de la compañía desde 1984 a 2005, “a mediados de los 70 la empresa de Ortega ya acumula ventas de 2.000 millones de pesetas y 300 empleados gracias a su intuición”.
El 15 de mayo de 1975, da un paso insólito en la industria y añade a su estructura basada en diseño, manufactura y distribución de prendas, la venta al público. Zara nace con ropa para mujer, hombre y niño con un carácter moderno, funcional y a precios accesibles que encaja con los cambios sociales del país. “La fórmula es imbatible. Zara copia las novedades de las pasarelas, en tiempo récord y a bajo coste”, explica el profesor Nueno. La verticalización de la cadena de valor no solo le permitió ejercer un control absoluto sobre cada fase del proceso, sino también gestionar de manera más eficiente los costos y ofrecer precios más competitivos que el resto de sus competidores. Así, el hombre que posee la mayor fortuna de España –unos 100.000 millones de euros, según Forbes– democratizaba el acceso a la moda y plantaba las bases de una organización industrial que cambiaría la industria textil para siempre.
Del mismo modo que la historia se divide en antes y después de Cristo, la moda contemporánea se divide en antes y después de Inditex. Previo a su irrupción, la industria operaba bajo un modelo rígido, de ciclos estacionales y predecibles. Los diseñadores esbozaban sus colecciones con meses de antelación, y calendarios de lanzamiento inamovibles. Las pasarelas dictaban las tendencias desde una estructura jerárquica, donde los creadores establecían lo que el consumidor debía vestir, sin espacio para adaptar su producto a tendencias inesperadas. Y, como el modelo estaba basado en previsiones largas, cualquier error en las estimaciones de demanda resultaba en acumulación de inventario y liquidaciones costosas.
Pero Amancio Ortega tenía una intuición, si solo se produce cuando se necesita, en la cantidad necesaria y con los recursos justos, los riesgos se minimizan. “Él quería ir por este camino, pero en aquella época eran los japoneses los que conocían la teoría y la práctica. Fui a Nagoya, sede de Toyota, y después de un mes y medio aprendiendo, adaptamos su sistema a la empresa porque aumentaba mucho la producción y la calidad”, comenta José María Castellano. Era finales de los años 80, y hoy, no hay duda de que este proceso productivo es más gallego que otra cosa. Con procesos de producción precisos, series cortas adaptadas a la demanda y basadas en datos en tiempo real, ha desafiado la lógica de la industria. Lanzando en algunas ocasiones no más de 12.000 unidades de cada referencia controla de manera precisa sus inventarios y firma márgenes superiores al resto. En 2024, retuvo 57,80 euros de cada 100 de ventas después de cubrir el coste de producción.
La leyenda del tiempo
“¿Qué llevarías para cazar en la selva?”, pregunta a sus alumnos Venancio Salcines, Doctor en Teoría Económica y presidente de la EF Business School. El profesor cuenta a Forbes, que pocos son los que coinciden con lo que, de ser preguntado, llevaría Amancio Ortega. “Ni una pistola, ni una flecha, ni un cuchillo. Lo que Ortega llevaría sería una ametralladora. Dispara a ráfagas y donde percibe que ha tocado pieza, regresa para asegurar, pero para eso hay que tener munición”. Una analogía que capta la razón de ser de la minorista.
En Arteixo, municipio costero de la provincia de A Coruña donde se ubica la sede del grupo Inditex, el tiempo es un activo estratégico. “Tener cintura es fundamental para nosotros. Somos capaces de parar e iniciar procesos con mucha facilidad”, explica a Forbes Rubén, uno de los encargados de que las prendas de Zara Man triunfen. En la luminosa y abierta oficina desde la que el equipo trabaja, la información es el hilo que une a las diferentes áreas involucradas y la munición con la que no errar en sus disparos al mercado. Una pantalla gigante a la vista de todos los empleados actualiza en tiempo real las ventas, comparándolas con las del año pasado, y las muestra por línea de producto y país, minuto a minuto. A las 11 de la mañana, el panel ya indica que se han vendido más de 49.500 referencias, un 5% más que el año pasado a esta misma hora. Gracias a su avanzado sistema de identificación por radiofrecuencia –una especie de documento de identidad de cada artículo– controlan con precisión milimétrica el stock en sus locales y centros logísticos. Estos datos, más los que ofrece la venta online, le permiten reaccionar rápidamente. Y el procedimiento es el mismo en cada una de los departamentos de Zara, así como en el resto de las marcas del grupo.
Pero, en Inditex guardan además un as en la manga: los reportes de la tienda. Y es que, pese al alto nivel de digitalización del grupo aún hoy la información cualitativa juega un papel crucial en la producción. “Para saber el por qué de las cosas se descuelga el teléfono”, aseguran en Arteixo. Es de lo que se ocupan los conocidos como agentes de países que en constante conexión con los encargados de las principales tiendas de Zara del mundo –Asia, EE UU o Europa– conocen no qué es lo que se está vendiendo sino por qué y, sobre todo, por qué no. El establecimiento físico –siempre en los centros de las mejores ciudades– no es solo un punto para la venta, es un foco constante de inspiración: destonos o roces indeseados, tallaje irregular, cambios de temperaturas o incluso la celebración de un concierto de Taylor Swift… “Ese contacto ha estado ahí siempre, desde el minuto uno”, mencionan en Arteixo. De hecho, en su momento era el propio Amancio Ortega el que se comunicaba con sus encargados, y algunos incluso dudan de que no lo siga haciendo: “No baja al detalle, pero le gusta saber qué es lo que se manda a tienda, es lo que ha hecho siempre”, comenta su entorno. Más allá de la anécdota, lo cierto es que desde que se detecta una tendencia emergente o una necesidad de reposición en tienda, el engranaje de diseño de Zara se activa de inmediato. El dinamismo de su oferta y la capacidad para satisfacer los deseos del cliente de cada país y establecimiento en tiempo y forma, han demostrado ser infalibles.
Esto significa que si las tiendas de Inditex en ciudades como Los Ángeles, Milán o Hong Kong detectan una alta demanda de, por ejemplo, una blusa de lino en color coral, la compañía puede reponer rápidamente esta prenda, o incluso una versión similar en diferentes tonos, en un plazo de solo tres semanas. “Somos una empresa global con alma local”. Una glocalización que propició que en 2024 la compañía vendiera más de 38.600 millones de euros de los que Zara (incluído Zara Home) aportó 27. 778 millones.
La ruta del camión
La fluidez abarca cada etapa del proceso, incluso la liturgia creativa. Los más de 700 diseñadores presentan sus ideas al departamento de compras, que evalúan si el producto tiene potencial de venta. Si pasa el filtro, la idea llega al área de patronaje, donde se ajusta, se mejora y se escala. Y, aunque como cuenta a Forbes Mar, en Zara desde hace más de 40 años, “en esta fase ya no se usa cartón y papel de calco, pero hay algo que no cambia: aquí se cose”. Unas 200 costureras ocupan su puesto junto a su máquina de coser. El taller es un espacio luminoso con decenas de hilos de diferentes tonalidades cromáticas, rollos de tela de diferentes texturas y materiales decorativos. El equipo se mueve con precisión y destreza. Todas las prendas que existen en tienda han pasado, al menos una vez, por sus manos expertas. Ellas tejen la primera versión de cada prenda que se vende en Zara. Tras diversas pruebas y el ok del equipo de calidad, queda lista para su confección final. El diseño emprende viaje hacia uno de los centros de producción de proximidad: España, Portugal, Marruecos o Turquía. En menos de tres semanas, la prenda estará lista para llegar a tienda.
Con la cercanía como estrategia, Inditex ha mantenido una ventaja crucial desde sus inicios. En los años 80, “se expande como mancha de aceite a través de la carretera Nacional 6 para no romper la cadena logística, primero dentro de Galicia, después por toda España”, explica el presidente de la EF Business School. Es la conocida como “ruta del camión” sin la que no se entendería el éxito del grupo. Con el tiempo, el modelo logístico se fue perfeccionando y diversificando, integrando nuevas formas de transporte –avión, barco o tren– y nuevas rutas internacionales: Oporto, después Nueva York, París… Tanto es así que este 2025, hasta Irak se unirá a su lista de reparto.
El camión se recibe con la novedad en las 5.563 tiendas del grupo cada 48 horas. “No importa dónde esté la tienda ni cómo haya llegado hasta allí el envío, todos nuestros compañeros han adoptado a su lenguaje cotidiano las palabras ‘camión’ y ‘novedad”, bromean en Arteixo. La complejidad logística es de primer nivel, pero sus centros procesan y distribuyen millones de prendas con una flexibilidad que refuerza su posición como rey de la industria.
Gran parte de su ventaja radica en su avanzado sistema de identificación por radiofrecuencia. Cada prenda lleva un pasaporte digital con su DNI textil (modelo, calidad, color y talla) con el que la compañía controla con precisión milimétrica el stock en sus tiendas y en sus doce centros logísticos.
Y, para seguir optimizando su eficiencia, Inditex saca la cartera: 900 millones de euros adicionales. “La solidez de nuestra posición financiera es la garantía de que vamos a invertir cuanto sea preciso”, destaca el actual consejero delegado, Oscar García Maceiras, en la rueda de prensa posterior a la presentación de resultados de 2024. Así, este verano los 286.000 metros cuadrados del nuevo centro logístico en Zaragoza se sumarán a su estrategia logística global.
El próximo capítulo
Sin duda, una cantidad de producción de esta envergadura requiere del aprovisionamiento de materias primas agua, tierra y energía colosal. En 2024, el consumo utilizado en sus productos ha sido de 678.596 toneladas, un 81% más que en 2015. Y, pese a sus avances en sostenibilidad aún enfrenta una paradoja estructural: su capacidad para vender más sin que ello implique necesariamente emitir más. El año pasado, emitió un total de 13,9 millones de toneladas de gases de efecto invernadero, un ligero 0,03% más que el año anterior.
¿Ha llegado la época dorada de Inditex a su fin? Se preguntaban los analistas después de que la compañía publicara un adelanto de sus ventas de 2025 lejano a los dos dígitos. El mercado, soberano, dio su veredicto esa jornada con una caída en la acción superior al 7% y una pérdida de capitalización cercana a los 12.000 millones de euros. No obstante, Pablo García, director de DIVACONS–AlphaValue recomienda a Forbes poner en contexto la reacción: “El mercado es exigente con una compañía que crece más que el resto. Son movimientos habituales en los grupos que son líderes sectoriales”.
A pesar de su dominio mundial, en el corto plazo la gallega debe afrontar los efectos de las amenazas arancelarias del presidente de EE UU, Donald Trump. El país es el segundo mercado en términos de volumen de ventas y “si hay aranceles y empezamos a pelearnos entre todos, el consumo caerá y eso significará una reducción del PIB a nivel mundial. En ese contexto, no estás pensando en cambiar tu armario”, apunta el analista de DIVACONS–AlphaValue. Desde Arteixo, García Maceiras lanzaba durante la rueda de prensa de la presentación de resultados el pasado marzo un mensaje de calma: “Dada la diversificación de orígenes de fabricación, canales y todos los mercados en los que operamos”.
Otro de los riesgos que afronta es la irrupción de nuevos actores digitales como Shein y Temu. Estas plataformas, con modelos de negocio basados en la producción bajo demanda y precios agresivos, están captando la atención de un público joven y digitalizado. Para Pablo García es “el principal reto porque pueden quitarle cuota de mercado”. Sin embargo, José Luis Nueno, profesor de Marketing del IESE y titular de la Cátedra Intent HQ contextualiza la situación. “Aunque el modelo fast fashion puro que representa Shein funciona muy bien en su segmento, Zara es sinónimo de moda y su posicionamiento es único”. Por lo tanto, mientras consiga mantener su relevancia en la industria y ser un referente para el consumidor de tendencias como hasta ahora, la permanencia del grupo como líder está asegurada.
Pero no pasa por alto un detalle interesante. Y es, “el riesgo de que los proveedores decidan integrarse y optar por crear canales de distribución propios, el origen de Shein”. En otras palabras: que el mismo engranaje que le permitió construir su imperio –control y rapidez sobre la cadena de suministro– sea utilizado por terceros, sin pasar por Arteixo. Una amenaza que erosionaría su tradicional ventaja competitiva y para la que, admite el experto, hay pocas respuestas fáciles.
¿Y qué le pasará a Inditex cuando el fundador Amancio Ortega no esté presente? La reflexión del profesor José Luis Nueno es tajante: “A nivel empresarial, poco. Inditex es una máquina bien diseñada y tiene tan claro su modelo y su forma de avanzar que en el futuro va a continuar siendo así”. En palabras de la actual presidenta, Marta Ortega, “lejos de estar satisfechos, seguimos convencidos de que podemos seguir innovando y mejorando la calidad de nuestro trabajo”.
Parece que para Zara, 50 años no es nada.
Pablo Isla: el hombre con el que Inditex bordó su lugar en el mapa
“Inditex me acompañará toda mi vida, igual que Amancio Ortega pues formará siempre parte de ella. Me ha aportado mucho en todos los sentidos”, reconoce Pablo Isla a Forbes después de 17 años al frente del gigante textil –primero como consejero delegado y vicepresidente, y desde 2011 hasta 2022 como presidente ejecutivo.
En su número de febrero de 2020, Forbes escogió a Pablo Isla, presidente
del Grupo Inditex entre 2011 y 2022, como mejor CEO de la década.
Sin duda, que la aportación ha sido mutua. Bajo su legado, Inditex vivió su etapa de mayor expansión y consolidación global: las ventas se multiplicaron por cinco, su valoración en bolsa por ocho y su presencia internacional alcanzó los 96 mercados, gracias a su apuesta por la venta online. Unos números que bien le han valido el título de mejor CEO de la década, según Forbes. Sin embargo, de lo que se siente más orgulloso es “de haber podido desarrollar y sacarle potencial a la compañía, manteniendo su esencia”. Porque, en palabras del expresidente del grupo, lo que verdaderamente ha perpetuado el éxito de Inditex durante tantos años “es la combinación de un modelo de negocio muy singular, una cultura absolutamente única y especial que Amancio Ortega ha trasladado a toda la compañía, y el absoluto nivel de calidad y compromiso de los equipos con el proyecto”.
Cinéfilo empedernido, Pablo Isla centra ahora su energía en su productora audiovisual, Fonte Films, donde desarrolla su pasión por el cine, con su experiencia empresarial. “Es corazón y razón”, comenta a Forbes satisfecho, el que fuera número uno del gigante gallego.
